Hay una cifra que casi nunca se calcula y que, cuando por fin se calcula, incomoda: qué porcentaje del gasto de la empresa fluye realmente por contratos negociados. Se llama spend under contract, y a diferencia del ahorro —que se presume— este indicador tiende a esconderse.

Vale la pena empezar por cómo se mide bien, porque ahí está el primer problema.

La fórmula es simple: gasto canalizado por contratos vigentes, dividido entre el gasto total direccionable. La palabra clave es direccionable. Del denominador salen impuestos, nómina, donativos, pagos regulatorios — todo aquello que compras no puede negociar por más talento que tenga. Si se deja adentro, el indicador queda artificialmente bajo y nadie lo toma en serio. Y del numerador debe salir todo contrato vencido, todo contrato que vive en la carpeta de legal pero no en el sistema de compras, y todo acuerdo que existe pero que la operación no aplica.

Hecho ese ajuste, la pregunta natural es cuánto es un buen número. Los benchmarks internacionales colocan al cuartil superior por arriba del ochenta por ciento del gasto bajo contrato. Es una referencia útil, pero conviene decirlo con franqueza: en las operaciones que he visto, ese nivel no aparece.

Medido por número de operaciones, lo normal está entre cuarenta y cincuenta por ciento. Medido por monto sube — sesenta, setenta por ciento —, y sube porque los contratos suelen concentrarse en las categorías grandes, que es donde el esfuerzo de negociación se justifica solo. Pero ochenta o noventa por ciento, medido con rigor, no lo he encontrado.

Y cuando alguien lo reporta, basta escarbar un poco. Casi siempre aparece lo mismo: se está llamando contrato a órdenes abiertas cuyo único acuerdo real es un texto fijo. Sin precio comprometido, sin nivel de servicio, sin plazo de entrega pactado, sin condiciones de riesgo. Un contenedor administrativo, no un acuerdo comercial. La distinción parece técnica y es enorme: uno gobierna el gasto, el otro nada más lo agrupa.

La brecha entre el número reportado y el número real no viene de mala fe. Viene de tres causas que se repiten con una consistencia notable.

La primera es que el contrato existe pero la operación no lo encuentra. Está firmado, está vigente, y está en un archivo que el usuario no consulta o en un sistema al que no tiene acceso. Un contrato que el requisitor no puede ver desde donde compra es, en la práctica, un contrato que no existe. Aquí no hay problema de negociación; hay problema de plomería.

La segunda es que el camino contratado es más lento que el camino libre. Cuando comprar por contrato implica tres aprobaciones y comprar por fuera implica una llamada, la gente no está siendo indisciplinada: está siendo racional. El maverick spend casi nunca es un problema de actitud; es el síntoma de un proceso que castiga a quien lo sigue.

La tercera es la más interesante, porque llega disfrazada de argumento técnico.

Es la que aparece cuando se propone extender la cobertura contractual a categorías que hoy se compran caso por caso: refacciones, consumibles, mantenimiento correctivo, servicios menores. La respuesta es casi un guion. Aquí no se puede predecir qué va a fallar. Son piezas de equipos con años de operación. No se puede contratar lo que no sabes que vas a necesitar.

El argumento suena sólido y describe algo real. Pero describe la excepción, no la norma.

Si uno camina cincuenta metros y le pregunta al equipo de almacén, la conversación cambia por completo.

Ellos ya tienen identificado qué se consume con regularidad, qué se pide de urgencia una y otra vez, qué refacción se ha comprado seis veces en dos años, qué proveedor entrega y cuál no. No lo tienen porque alguien se los pidió; lo tienen porque es su trabajo diario y porque son ellos quienes absorben el costo de que nadie lo haya negociado. Esa información ya está en la operación. Simplemente no se le ha preguntado a quien la tiene.

Lo verdaderamente impredecible existe, claro. Pero es una fracción mucho menor de lo que se supone, y el resto —la parte predecible, repetitiva, prenegociable— se sigue comprando como si fuera imprevisible.

¿Por qué no se atiende, entonces? Por una razón económica que rara vez se dice en voz alta: el impacto monetario individual es tan bajo que las áreas de compras estratégicas o tácticas no lo priorizan. Rendir un contrato de una categoría menor cuesta casi el mismo tiempo que uno de una categoría mayor, y el reconocimiento no es comparable. Y el comprador operativo, que sí ve el problema todos los días, no puede resolverlo: o no tiene los permisos para generar catálogos y contratos, o no ha recibido la formación para hacerlo.

Ahí se queda el gasto. En tierra de nadie. Demasiado pequeño para el estratega, fuera del alcance del operativo. Y al final del año representa una porción importante del número que faltó.

Este es el punto donde el indicador deja de ser un tema de compras. El nivel de gasto bajo contrato no mide qué tan buenos son los negociadores; mide qué tan bien conectan seis cosas que suelen vivir separadas: la negociación, el contrato, el proveedor, el proceso de compra, el sistema y la adopción del usuario. Si cualquiera de esos seis falla, el número no sube por más talento que haya en la mesa. Por eso es un indicador incómodo: no permite atribuir el resultado a un área sola.

Y por eso también es el más honesto. No se puede simular. Se pueden maquillar ahorros contra un presupuesto que uno mismo estimó, pero no se puede fingir que el gasto pasó por un contrato cuando no pasó. El dato está en el sistema.

Una buena negociación crea valor. Un buen contrato lo protege. Pero es el gasto pasando por ese contrato lo que finalmente lo convierte en realidad.

Lo demás sigue siendo papelería.